Il modello SCARF di neuroleadership

I principi del metodo SCARF di neuroleadership saranno sicuramente sempre più utilizzati dalle aiende. Questo modello si fonda sulla scienza e si concentra sul cervello. Vediamo altri aspetti che implica.

Revisionato e approvato da lo psicologo Sergio De Dios González.

Scritto Edith Sánchez

Ultimo aggiornamento: 14 aprile, 2023

Il modello SCARF di neuroleadership è stato ideato per la gestione del team ed è supportato da prove provenienti dalle neuroscienze e dalla psicologia sociale. Ha l’obiettivo di consolidare la leadership, ottenendo così una migliore performance dei gruppi dall’ottimizzazione del funzionamento del sistema nervoso.

Sia il concetto di neuroleadership che il modello SCARF sono stati proposti per la prima volta dal Dr. David Rock, fondatore del Neuro-Leadership Institute. Le premesse di entrambi sono state raccolte in un celebre articolo intitolato The neuroscience of leadership.

Da allora la prospettiva che accomuna neuroscienze, leadership e produttività si è sempre più sviluppata. Ed è stato scoperto che tenere conto del funzionamento del cervello è essenziale per ottimizzare il lavoro. Vediamo cos’è la neuroleadership e in cosa consiste il metodo SCARF.

Neuroleadership

La maggior parte dei modelli di leadership e lavoro di squadra partono dall’idea che la mente sia razionale. Le neuroscienze affermano che questa idea è lungi dall’essere esatta, poiché una grande percentuale dell’attività cerebrale è inconscia.

Dati come questo hanno portato David Rock a ipotizzare che la gestione del team sarebbe stata molto più efficace sulla base di questi risultati delle neuroscienze. Ha chiamato questa neuroleadership e ha proposto sette nuovi obiettivi per la gestione del personale:

1. Far perdere alla squadra la paura del fallimento.
2. Fare in modo che i membri del gruppo sviluppino un carattere empatico.
3. Promuovere abilità come la creatività, l’autocontrollo e l’autocritica.
4. Aumentare la capacità di scoprire e incanalare il talento dei collaboratori.
5. Coltivare la capacità di individuare tempestivamente opportunità produttive o di business.
6. Promuovere un atteggiamento di maggiore capacità di assumersi rischi e minore attaccamento alla zona di comfort.
7. Promuovere l’intelligenza per trovare una corrispondenza tra obiettivi individuali, di squadra e organizzativi.

Il modello SCARF

Sulla base delle linee proposte da David Rock, una questione è stata centrale: come rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi della neuroleadership? In risposta, è nato il modello SCARF. Questo è l’acronimo di cinque principi: status, certezza, autonomia, relazioni sociali e giustizia. Analizziamo ciascuno di essi.

Status S

Si riferisce alla necessità di ottenere maggiore rispetto o stima da parte degli altri. È stato scoperto che questo aspetto conta più del denaro stesso o della proprietà. Esercitare la neuroleadership in questo aspetto equivale a offrire forme sostenibili di riconoscimento, al di là di un premio o di una promozione. Le persone vogliono sentirsi importanti, non premiate o punite.

C, come “certezza”

Il modello SCARF si occupa di ridurre l’incertezza su ordini, piani e futuro all’interno dell’organizzazione. È importante che il cervello trovi schemi prevedibili. L’imprevisto genera stati di allerta che sottraggono energia e possono portare allo stress.

A per “autonomia”

La motivazione di una persona e di un team dipende in gran parte dalla sensazione di avere il controllo sulle circostanze. Allo stesso modo, l’impossibilità di prendere decisioni su questioni che ci riguardano direttamente è un fattore che demotiva e addirittura deprime una persona.

R, come “relazioni sociali”

Nel modello SCARF si considera l’istinto naturale dell’essere umano di appartenere a un gruppo. Ciò porta una persona a sentirsi più sicura, fiduciosa e disposta a collaborare con gli altri. La neuroleadership deve creare spazi sicuri, dove le persone si sentano accettate e connesse agli altri.

F per fairness o correttezza

Le persone si sentono più impegnate a ricambiare con gli altri quando sono convinte di trattarli in modo equo. Ciò promuove la corresponsabilità e la fiducia, due fattori decisivi per il benessere di una squadra.

Conclusioni

Il modello SCARF di neuroleadership mira ad affrontare alcuni dei bisogni del cervello rilevati dalle neuroscienze; più in particolare quelli relativi al dialogo e alla produttività. Pertanto, è più focalizzato sulla soggettività degli individui e non molto sull’obiettività dell’organizzazione.

Ciò significa che tutte le attività sono strutturate attorno a come consentire a ciascun individuo di dare il meglio di sé a una squadra. Questa è una prospettiva interessante che sarà sicuramente sempre più utilizzata nel mondo degli affari.