Neuroleadership: cos'è?

La neuroleadership è un nuovo approccio che, contrariamente a quanto molti potrebbero credere, promuove una leadership più calorosa e più umana. L'obiettivo è convincere ciascuno dei suoi membri a dare un contributo importante all'organizzazione.
Neuroleadership: cos'è?

Ultimo aggiornamento: 24 gennaio, 2022

La neuroleadership è un concetto che unisce le neuroscienze e le pratiche organizzative. Il suo obiettivo è migliorare l’efficacia della leadership sulla base di una comprensione approfondita del cervello umano. Analizza, dunque, il cervello dei leader, ma anche dei lavoratori e persino dei consumatori.

Le attività lavorative acquistano un nuovo significato se le guardiamo dalle neuroscienze. La neuroleadership si concentra sulla ricerca di nuove prospettive per aspetti come il processo decisionale, la collaborazione e il lavoro di squadra, la regolazione delle emozioni, la risoluzione dei problemi e il cambiamento.

Tutte queste attività possono essere affrontate in modo diverso se interpretate dalle conoscenze fornite dalle neuroscienze.

È importante chiarire che cercare di capire l’attività cognitiva al lavoro non ha nulla a che fare con la manipolazione. Si cerca di creare le condizioni affinché tutto vada per il meglio.

“La neuroleadership è una disciplina scientifica che si concentra non solo sui processi mentali dell’individuo, ma anche su come influenzano l’ambiente circostante e come ne sono influenzati. Fa riferimento alla parte di leadership e alla gestione del team da una prospettiva neuroscientifica.

-Santiago Vitola-

Cervello illuminato.

I principi della neuroleadership

Il termine neuroleadership è stato utilizzato per la prima volta nel 2005 in una pubblicazione sulla rivista dell’Università di Harvard Harvard Business Review.

Un anno dopo le teorie e i principi di questo nuovo strumento sono stati raccolti da David Rock e Jeffrey Swartz nel loro articolo The Neuroscience of Leadership.

Sulla base di quanto proposto da questi autori, si può affermare che i principi della neuroleadership sono i seguenti:

  • Ogni cervello è unico. I processi che tendono a standardizzare oppure omogeneizzare le persone non sono convenienti. Ogni persona mostrerà le proprie particolarità.
  • I sistemi di ricompensa sono fondamentali. Le tecniche di rinforzo positivo sono molto più efficaci delle sanzioni o delle punizioni.
  • Non ci sono azioni senza emozioni. La più grande motivazione per agire è l’emozione. Il cervello reagisce molto più velocemente a uno stimolo emotivo. Ciò influisce sull’apertura all’apprendimento e sulla motivazione.
  • Le informazioni influenzano le aspettative e il comportamento. La mancanza o l’eccesso di informazioni, così come la mancanza di chiarezza, sono aspetti che modificano significativamente le aspettative e i comportamenti di una persona.
  • La mente è programmata per cooperare. La volontà di interagire con gli altri alla ricerca di soluzioni consensuali a problemi complessi è innata.
  • L’esperienza determina il comportamento. Gli eventi passati continuano a segnare il modo di agire presente, finché non si fanno esperienze che determinano una nuova direzione.

I vantaggi della neuroleadership

I primi a trarre beneficio dalla neuroleadership sono i leader stessi, poiché possono adattare il loro stile di gestione a parametri più efficaci. Questa prospettiva amplia le loro vedute e aiuta ad affrontare meglio le difficoltà e le potenzialità delle persone che guidano.

Questo strumento permette anche di migliorare il livello di soddisfazione dei lavoratori. In questo modo si ottiene una maggiore coesione nel team di lavoro e si riducono i conflitti. Aumentano anche la motivazione e il senso di appartenenza.

D’altra parte, la neuroleadership facilita il cambiamento e l’apprendimento. Riduce l’incertezza e lo stress che sono spesso presenti quando ci si trova di fronte a una nuova situazione. Con questo strumento si ottiene un adattamento più completo.

Leader con una squadra.

Alcune applicazioni della neuroleadership

I principi della neuroleadership possono essere applicati a molte situazioni specifiche. A seguire ne presentiamo alcune:

  • Scadenze. Quando sono pressanti, il cervello reagisce con lo stress e diventa meno efficiente. L’ideale è rendere più flessibile questo aspetto e se non è possibile, conviene compensare lo stress con stimoli positivi.
  • Leadership positiva. In questo approccio si dà grande importanza alle emozioni proprie e altrui. È dimostrato che questo spesso porta a decisioni migliori e a una maggiore efficienza nel gruppo di lavoro.
  • Valutazioni qualitative. I lavoratori si sentono molto più motivati quando vengono valutati in modo più completo rispetto a un semplice “soddisfatto delle aspettative”. La neuroleadership promuove valutazioni più soggettive ed emotive.
  • Motivazione globale. Il denaro non è l’unico incentivo a lavorare. Un ambiente cooperativo e inclusivo a volte è più determinante in termini di motivazione. L’esclusione e il rifiuto possono persino causare gli stessi effetti del dolore fisico.

Conclusioni

La neuroleadership si basa su una comprensione più realistica dell’essere umano, basata sulla conoscenza scientifica.

È uno strumento nuovo, ma che promette di occupare un posto molto importante in ambito lavorativo nell’immediato futuro.

This might interest you...
Leadership silenziosa: umiltà ed empatia
La Mente è Meravigliosa
Leggi in La Mente è Meravigliosa
Leadership silenziosa: umiltà ed empatia

La leadership silenziosa sta prendendo piede in uno scenario prima popolato da figure direttive e persino autoritarie. Scoprite di più.



  • Galíndez, Luis, & Rodríguez, Yuraima. (2007). Riesgos Laborales de los Trabajadores de la Salud. Salud de los Trabajadores15(2), 67-69. Recuperado en 22 de enero de 2022, de http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-01382007000200001&lng=es&tlng=es.
  • Hernández Romero, E. Z. (2018). Del liderazgo al neuroliderazgo.
  • Sánchez Manchola, Iván Darío. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo: Propuesta de un modelo de caracterización y análisis. Pensamiento & Gestión , (25), 1-39. Recuperado el 22 de enero de 2022, de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762008000200002&lng=en&tlng=es.